医師 転職の好みは千差万別です
彼が本来持っている能力さえ発揮されることはない。
したがって、もし彼が再就職に臨むことになっても、その時にはすでにすっかりやる気をなくし、求職に成功するために必要なエネルギーや積極的な姿勢が失われてしまってい雇用者に予定より早い引退を勧める早期退職制度は、従業員のメンツを立てる方策ではあるが、逆に企業が絶対に手放したくない従業員にも退職のチャンスを提供してしまうため、会社にとっては期待に反する結果になりかねない。
この場合、誰が早期退職を希望しているのかが問題となる。
別の企業に受け入れられることがわかっている有能な管理者が、有利な早期退職制度を利用して会社を飛び出すことは珍しいことではない。
その結果、保守的な安定志向の人や仕事に自信のない人が会社に残ってしまう恐れがある。
一握りの好ましくない人を排除しようとするあまり、会社は同時に、生産的で有能な人々をも失うというリスクを負ってしまうわけだ。
る可能性さえあるのだ。
たとえ彼に求職のための面接のチャンスが訪れたとしても、面接官に対して懐疑的な気持ちを払拭できず、一方、面接官の方は、そういう彼の目の輝きを失ったやる気のない姿勢を見抜いてしまうという不幸な状況が生まれかねない。
では、早期退職制度に応募して引退を決め込んだ人々は、どういう状態で以後の生活を過ごすのだろうか。
私たちは、これまで多くの早期退職者がたちまち余暇三昧の生活に飽きてしまい、早いときには三カ月で仕事に戻ってしまったケースを見てきた。
特にこの傾向は、ホワイトカラーにより顕著だ。
一方、繰り返しの多い仕事に長い間従事していたブルーカラーは、生活の保障を得て、単調な仕事から抜け出せたという気持ちからか、さほど積極的に仕事に戻ろうとはしないようだ。
いったん早期退職を受け入れ、時をおいて仕事につこうとする人には何が待ちかまえているのだろうか。
仕事にカムバックしようとする早期退職者を、雇用者側は比較的冷たい目で見るということを覚えておいた方がいい。
求職者の目的は仕事自体ではなく、再度退職した時にそなえて家を買うまでの、あるいは湖の畔にコテージを手に入れるまでの単なる暇つぶしなのではないかと考えてしまう。
また、早期退職を選択して、まったく自由な、または退屈な時間を過ごしたあとに求職活動をしようとすると、退職以前にはあったはずのいくつかの選択肢がなくなってしまったことに気づくこともある。
ともかく一度「引退」というレッテルを貼られた人がもう一度仕事に復帰するには、彼社内アウトプレースメントの問題点アメリカでは、解一展される個人のショックをやわらげるため、アウトプレースメント・プログラムを社内で独自に提供する企業が一部に見られる。
いったん余剰人員を解雇しておいて、社内に留めつつ、再就職先が見つかるようにカウンセリングを施すというやり方である。
これは、一見元社員を思いやった慈悲深いやり方に見えるが、そこにはたくさんの問題がフルタイムの永続的な職を探していること、単なる暇つぶしで職を求めているのではないことを、新しい雇用者に強く印象づけなくてはならない。
このような状況を考えた場合、会社側は早期退職制度を導入するにしても、それはあくまでもアウトプレースメントの一環として周到に用意されるべきだろう。
アウトプレースメントが機能していれば、社員は、文字通りの引退も含めて、パートタイム労働、コンサルティング業務、起業など、さまざまな選択肢のなかから新たなる職の形態を吟味して、再びチャレンジできるのである。
が隠されている。
再就職を支援するためのカウンセリングが効果的を発揮するには、まずカウンセラーとの間に確かな信頼関係をつくらなくてはならない。
しかし、いったん会社と個人の関係を分断しておいて、社内でカウンセリングを施すという方法では、解一雇された元社員と社内カウンセラーとの間にほんとうの信頼関係を築くことは難しい。
たとえ、会社が解雇した人の再就職を支援しようとしても、人間の感情には「恨み」が残っているものだ。
元社員にとって社内のカウンセラーは、あくまでも解一展した会社の従業員、つまり加害者の代理人なのである。
その「恨み」を内在させたまま、カウンセラーに接するわけだ。
やはり、両者の関係は波乱を含んだものにならざるを得ない。
それでは穏やかな雰囲気のなかでカウンセリングを行うことは難しく、新しい職について気楽に前向きな気持ちで話し合うことなどできないだろう。
彼の心の底に沈殿する「苦い思い」を解決しないことには前進しない。
しかしそれは、当事者には無理なのである。
さらに別の問題がある。
それはもう一度会社が解雇を考え直してくれるのではないかという淡い期待、だが決して実現することのない絶望的な期待を、解一展された人が抱くことである。
解一雇されてもなお社内に留まる結果、解一展という厳然たる事実が彼の気持ちのなかであいまいになってしまうのだ。
そして、「君の元の部署が君を戻して欲しいといっている」とか「新たな問題が出てきたので君の助けが必要なんだ」とか、さらに「会社は間違いを犯してしまった。
解一展を撤回したい」とかいうあり得ない言葉を待つようになってしまう。
これは双方にとって不幸な状態である。
本人にしてみれば、毎日毎日その期待が裏切られるわけで、結局、鯵屈し、挫折感がっのるだけだ。
こうなったら、自信をもって次の新しい仕事を探す気など決して起きなくなるだろう。
一方、本人がそのような気持ちでいれば、会社側は自社のカウンセリング能力を発揮できないばかりか、どうやって彼の感情をよい方向に導いていったらよいのかとか、彼がほかの社員の士気に悪い影響を与えるのではないかなどといった、あまり生産的ではない業務にわずらわされることになるのだ。
外部アウトプレースメントの利点たとえ不況が理由であっても、またたとえその社員と企業の対立が原因であっても、本来企業は社員を解一雇することに大いなる後ろめたさや恐れを感じているはずだ。
また、解一雇される本人とその家族がこれからどうなるのかを心配せずにはいられない。
そしてもともと、解雇の決定を伝える役目を買って出たい担当者など誰もいない。
しかしこれまで示したように、解雇の代わりに実施される配置転換、降格、早期退職制度などの方策にはさまざまな問題点がある。
お茶を濁すような、問題を先送りにするような自己満足の「解決策」では、逆にあらたな問題を社内に抱え込むことになってしまう。
解雇を免れた側の問題としては、たとえ社内に残ったとしても、キャリアや自尊心を傷つけられ、生産性をあげようという積極的な気持ちや、周囲と協力してやっていこうという意識が低下してしまうということだ。
一方、会社側に残る問題点としては、本来は必要ではないはずの人材が残っているせいで、人件費の損失となり、さらに新しいアイデアやアプローチの開発に必要な人材を取り込む機会を失ってしまうことだ。
このジレンマを解決する方策は、外部のアウトプレースメントを使って、断固とした解一展を実施することしかないのである。
アウトプレースメントでは誰かが解一展された場合、直ちに面談を行って、彼の心の傷を癒す。
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